美的：八年百亿投资，数字化如何重塑家电巨头

　　2012年，美的集团营收从前一年的超过1341亿元大幅下滑至1026亿元，减少近四分之一，净利润也从66亿元下降至61亿元。这是方洪波从创始人何享健手中接任美的集团董事长的第一年。

　　但这是美的主动转型的结果。美的认为大规模、低成本的制造业传统打法已经失效，需要寻找新的赚钱模式，于是在2011年6月确立了“产品领先、效率驱动、全球经营”的转型三大主轴，这一策略一直贯彻至今。

　　直到2015年，美的营收才恢复到2011年的水平，为1384亿元。四年过去，其营收虽然仅增长了3%，但净利润从2011年的66亿元增长到2015年的136亿元，翻了一倍多。美的此后一直延续了这一增长趋势，2018年，其营收增长至2618亿元，净利润达217亿元。

　　在此期间，美的的数字化转型与经营战略转型密不可分。方洪波在2019年1月的一次公开演讲中表示，增长红利已经成为过去，要寻求存量裂变，对开发、生产、销售三个环节进行重构，摸索的路径就是智能化、自动化、数字化，重构怎样开发产品、怎样制造产品、怎样把产品卖给用户这三个基础环节。

　　在方洪波看来，数字化转型的基本路径就是首先做到精益生产，在此基础上做自动化，在自动化基础上做信息化，在信息化基础上做数字化。数字化是指企业价值链的数字化，利用新技术对企业所有数据进行分析、计算、重构，来透视经营管理的全过程。在数字化的基础上，再做到智能化，乃至发展工业互联网，这是一个漫长的过程。

　　2012年，美的在数字化领域最重要的举措是全面重构了集团的IT系统，之后在此基础上，逐步构建起数字营销企划和柔性制造能力，对内提升运行效率。此外，美的还在2016年11月成立美云智数公司，对外输出其数字化转型能力，并结合收购的库卡，打造工业互联网平台M.IoT，对外赋能。

　　方洪波在上述演讲中介绍，2019年，美的投入在数字化上的预算将超过20亿元人民币。美的集团提供给《财经》的一份材料显示，2012年到2018年，美的在数字化领域总投入约80亿元。

　　八年时间，投入过百亿，美的已成为中国制造业中数字化程度最高的企业之一。

　　全面重构IT系统

KUKA的智能机械臂。图/IC

　　美的无疑是国内最早使用信息化技术的制造企业之一，早在1996年，美的就开始实施ERP(企业资源管理系统)，Oracle是其多年ERP的供应商。不过随着业务的不断拓展，企业规模不断扩大，从集团层面，其IT越来越无法支撑企业的转型需求。

　　美的在给《财经》的回复中介绍，美的2012年之前的IT系统是按子集团、子平台运作，流程基本上都是以各部门管理为主，没有集团级的流程管理组织与管理体系，不同平台流程定义与标准差异很大，甚至同一流程在同一平台不同事业部都无法贯通，集团各层级流程都是割裂的，整体运营效率难以评价，也就无从着手整体优化。

　　业务形态决定IT系统的建设，所以信息化也是按平台、事业部维度进行的，整个集团来看，存在大量的“烟囱式” 系统，同一领域存在多套系统，例如研发系统就有10多套，研产销几个核心领域对应的IT系统加起来超过100套，非常分散，投入也非常大。

　　最大的问题在于，这些系统之间的数据根本无法拉通，大部分数据的管理以事业部为主，无集团统一标准，同一客户、供应商在不同事业部，使用不同的管理体系，无法从集团视角对客户、供应商进行多维度分析;IT系统分散、数据标准口径不统一，不仅给IT管理带来了挑战，关键是给整体业务的管理及支撑带来了挑战，难以实现管理信息的规范、透明、真实。

　　换言之，美的多年打造的IT系统成了一个个信息孤岛。痛定思痛之下，2012年9月，美的集团对IT系统的重构启动了“632”战略，即在集团层面打造6大运营系统，3大管理平台，2大门户网站和集成技术平台。彼时，美的希望通过打造“632”，构建集团级的业务流程，集团级的主数据管理以及集团级的IT系统，其目标可以用“三个一”来概括：一个美的，一个体系，一个标准。

　　具体来说，“632”中的6大运营系统指的是：PLM产品生产周期管理系统、ERP企业资源计划管理系统、APS高级计划排程系统、MES制造执行系统、SRM供应商关系管理系统、CRM客户管理系统;3大管理平台指：BI企业决策系统、FMS财务管理系统、HRMS人力资源管理系统; 2大技术平台指：MIP统一门户平台、 MDP集成开发平台。美的希望在此架构下，建立集团端到端的流程框架及统一的主数据管理体系。